今さらだけど，京セラ経営十二箇条の重要性を感じている．

第一条に，「事業の目的・意義を明確にする」というのがある．経営学的に言えば「事業領域を定義する」ということだが，実はもっと深い意味があることに気がついた．

そう，すべての課題・問題は，この「事業目的の設定の仕方」に帰することが出来ると思う．稲盛さんは以前，他の経営者からこう言われたらしい．

「稲盛さんみたいになんでも四角四面に考えて，いつも寝る間も惜しんで一心不乱に努力して，何が人生楽しいんですか．私みたいにいい加減な社長でも，社員が居心地良く働いてくれて会社は回っている．もっとリラックスして仕事されたらどうですか．」

稲盛さんは答えたそうだ．「あなたと私では登ろうと思っている山が違うんです．どちらが良いかは分かりませんが，私が登ろうとする山は大変高くて，垂直登攀しないと登っていけないんです．」

結構強烈な答えだが，真理を突いていると思う．結局，そこそこの会社でそこそこやっていこうとすればもしかしたら課題も問題も少なく，能力と多少の真面目さがあればやっていけるのかもしれない．多少儲けたお金で経営者はリラックスして遊びにも行けるかも知れないし，地元の会合ではちょっとした名士にもなれるのかも知れない．

でも高い目標を掲げるとそうはいかない．従業員も10人から30人，50人，そして100人200人，1000人と増えていくと，組織運営も大変だ．売上も数億円から数百億円，数千億円にしたいのであれば，勿論家族経営の時とは全然異なったものになる．

当社も（そして自分自身も），この10年間で業態を変え，売上を2倍以上に伸ばし，社員も育ってきたと思う．でも額にすればとっても「たかが知れてる」状況なのだ．業界内では井の中の蛙状態で，いろんな人に褒められたり妬まれたりもしているようだが，世の中的に考えたら，ほんとに「井の中」状態である．ちょっと情けない．

これもそれもすべては，「目標設定が低すぎる」からである．登る山が業界内の小山であればこれでも良いかもしれない．そして多分他人に喜ばれる経営が出来ると思う．でも本当に持てる力を，より多くの世の中の人のために使うのなら，今のままでは余りに「井の中」 にこもり過ぎていると思う．

で，新しい目標を真剣に検討してみた．やはり漠然と思っていたが，具体的に日時を決めて上場するしかないと思う．勿論今のビジネスモデルでは全然駄目だから，一から操業するつもりで（隣接）事業を立ちあげていかねばならない．短期的な目標はもういい．具体的に何年か後に成長企業として注目されて上場準備に入れる様に，新しいビジネスモデルに取り組んでいきたいと思う．